Foto: stock.xchng

De situatie
Een bedrijf vraagt de kantonrechter om de arbeidsovereenkomst met een werknemer te ontbinden. De werknemer functioneert niet goed en de verschillen zijn onoverbrugbaar geworden. De werknemer had een contract voor 36 uur maar sinds 1 september 2012 nam hij wekelijks 18 uur ouderschapsverlof op. De werkgever is bereid een ontslagvergoeding te betalen op basis van de kantonrechtersformule, gebaseerd op het salaris van 18 uur per week en met een correctiefactor van 0,5.

Het verweer van de werknemer: vergoeding over volledig salaris
De werknemer denkt dat het ouderschapsverlof de echte reden is voor het ontbindingsverzoek. De problemen zijn tenslotte pas ontstaan nadat hij het verlofverzoek had ingediend. Hij betwist dat hij herhaaldelijk is aangesproken op zijn functioneren en er is hem al helemaal geen mogelijkheid tot verbetering van zijn functioneren geboden. Als het verzoek tot ontbinding wordt toegewezen, dan moet er bij de berekening van de vergoeding worden uitgegaan van zijn oorspronkelijke salaris, dus van voor het ouderschapsverlof.

Het oordeel
De rechter constateert dat de werknemer in 2009 en in 2010 nog bonussen heeft gekregen en in die periode ook zijn targets heeft gehaald. Pas in september 2012 is er voor het eerst bewijs van enige kritiek over werktijden, het opnemen van verlof en het onvoldoende bereikbaar zijn tijdens werktijd. De rechter ziet geen bewijs dat het ouderschapsverlof de reden voor ontbinding is. De verhoudingen zijn wel zodanig verstoord dat de rechter de arbeidsovereenkomst ontbindt.

Vergoeding op basis van oude salaris
De rechter stelt de C-factor op 1,2 vanwege lichte verwijtbaarheid aan de kant van de werkgever. De werknemer heeft geen kans gehad om zich te verbeteren, de inhoud van gespreksverslagen wijst niet op zwaar disfunctioneren en niet alle kritiek is even terecht gebleken. De B-factor moet vastgesteld worden op basis van het salaris dat de werknemer ontving voordat het ouderschapsverlof inging. De rechter verwijst daarbij naar de Raamovereenkomst ouderschapsverlof.

Die raamovereenkomst is bedoeld om werknemers te beschermen tegen ontslag wegens het opnemen van ouderschapsverlof en geeft de werknemer recht op terugkeer naar zijn oude of een vergelijkbare functie na het verlof. Ook bepaalt die overeenkomst dat verworven rechten in stand blijven tot na het einde van het verlof. En die punten zijn ook van toepassing op het toepassen van de kantonrechtersformule, oordeelt de rechter. Ook al is daar (nog) geen nationale regeling voor.

Gegevens rechtszaak: LJN CA0026, ontbindingsprocedure bij de kantonrechter Amersfoort. Datum uitspraak: 6 juni 2013.
Meer jurisprudentie-stukken lezen? Bekijk het dossier.

Foto: Stock.xchng

Muriel Schrikkema, mede-oprichter van en programmadirecteur binnen Direction, ziet dat veel managers en medewerkers moeite hebben met verandering van werk, toenemende werkdruk en de daarbij benodigde flexibiliteit. ‘Ik verbaas me erover dat best nogal wat mensen de oorzaak voor het niet-functioneren bij de betreffende individuen leggen. Terwijl ik me afvraag hoe terecht dat is. Geen mens presteert moedwillig ondermaats, daar is altijd een reden voor. En als managers nou érgens toegevoegde waarde kunnen leveren, dan is het wel hun mensen te ondersteunen in goed functioneren. Kennelijk laat de leidinggevende ook wel eens steken vallen.’

Geleidelijk proces
In veel gevallen is niet-presteren een geleidelijk proces. ‘En volgens mij is het de taak van de manager om mensen mee te blijven nemen in alle veranderingen. In de praktijk focussen die gesprekken zich vaak op wat en hoe (er veranderd moet worden), maar wordt de waarom-vraag vergeten. Waarom gaan we veranderen en waarom ga jij mee? Dan haken mensen af.’

Volgens Schrikkema wordt het gesprek maar half aangegaan. ‘Gewoon een open dialoog. Ergens haakt iemand af en gaat negatief gedrag vertonen, en ga dus gewoon eens op zoek naar waarom iemand zo blokkeert. Wil hij gehoord of betrokken worden, of iets anders? Eén recept is er niet, bij iedereen is dat anders. Sluit aan bij individuele drijfveren.’

Taak van managers
Waarom vinden managers het zo ingewikkeld om een gesprek aan te gaan en open te luisteren naar werknemers? ‘Ik denk dat een aantal managers weinig zelfreflectief is en bovendien bang voor kritiek. Ze zijn daarnaast bang dat ze iets moeten doen wanneer ze een medewerker een vraag stellen. Dáár ligt volgens mij de winst, bij de manager van de niet-presteerder. Die zal het gesprek aan moeten gaan, en wel op de goede manier. Niet tot in het oneindige natuurlijk, maar je kunt mensen best een tweede kans geven, zeker wanneer je zelf niet altijd duidelijk bent geweest in verwachtingen en het monitoren daarvan. Nu wordt die stap vaak overgeslagen en meteen de eindconsequentie op tafel gelegd na lange tijd van sudderen onder de tafel. Of er wordt niks gedaan, en denk eens aan de schade die dan ontstaat. Iedereen kan feilloos de niet-presteerders aanwijzen, wat denk je dat dat doet met de moraal bij de rest van het personeel?’

Niet-presterend aangenomen
In 37,7 procent van de gevallen merkt men direct na het aannemen van de werknemer al dat deze persoon niet goed genoeg presteert. Voor werving- en selectie afdelingen is hier winst te behalen. ‘Stel selectieteams diverser samen. Hoe meer perspectieven bijdragen aan een besluit, hoe groter de kans is dat het een volledig en dus goed besluit is.’

Weinig verschil tussen profit en non-profit organisaties
Managers en medewerkers uit alle sectoren hebben deelgenomen aan het onderzoek. 58,6 procent van de respondenten is werkzaam in de profitsector en 41,6 procent werkt voor non-profit en overheidsorganisaties. Het verschil in percentage niet-presteerders is niet groot. Gemiddeld presteert 15,6 procent van de werknemers binnen non-profit organisaties ondermaats ten opzichte van 14,3 procent binnen profit organisaties.

Foto: Stock.xchng

De situatie
Een werkgever heeft een zeer goed functionerende senior belegger in dienst. Als de vrouw van de belegger overlijdt en hij met twee jonge kinderen achterblijft, is hij bijna een jaar thuis. Als hij in maart 2012 weer aan de slag gaat, neemt hij in overleg met de werkgever op de woensdag ouderschapsverlof. Op de overige dagen bepaalt de werknemer zelf zijn werktijden. Hij werkt in deze periode structureel minder uren dan contractueel is overeengekomen.

In oktober wil de werkgever een eind maken aan die situatie. In een brief schrijft de werkgever dat hij verwacht dat de werknemer per 1 januari 2013 weer de ‘normale’ contracturen en ‑tijden werkt, waarbij hij een dag per week ouderschapsverlof heeft. De werkgever biedt daarbij aan om, als de werknemer dat wil, te praten over een parttimedienstverband. Kort daarop meldt de werknemer zich ziek. Er ontstaat discussie over het al dan niet kunnen werken. De werkgever ziet het niet op tijd op het werk verschijnen als werkweigering en zet de salarisbetaling stop. De werkgever herhaalt nog eens dat het aanbod van een parttime dienstverband nog steeds staat.

De bedrijfsarts geeft aan dat er zo snel mogelijk mediation moet worden ingezet. De werknemer dringt ook aan op mediation en geeft aan dat hij aanspraak maakt op voortzetting van de flexibele werktijdenregeling; hij had op meer begrip van zijn werkgever gerekend.

De vordering
De werknemer vraagt de rechter om de werkgever te veroordelen tot het meewerken aan mediation en tot het gedogen van de sinds jaar en dag bestaande werktijdenregeling. De werkgever mag de arbeidsvoorwaarden niet eenzijdig wijzigen, voert hij aan.

Het verweer
De werkgever vindt dat hij de werknemer een ruime termijn heeft gegeven om weer aan het werk te gaan, ook na de betermelding in maart 2012. Het is vanaf het beginduidelijk geweest dat het een tijdelijke regeling betrof. Daarnaast is het aanbod van een parttimedienstverband steeds blijven staan en heeft geen van de andere werknemers de vrijheid om zelf de werktijden te bepalen. Er is wel enige mate van flexibiliteit maar door de veranderde marktomstandigheden wordt nu meer vastgehouden aan de werktijden, ook omdat het werk nu met minder mensen gedaan moet worden.

Het oordeel
De rechter oordeelt dat een rechterlijk bevel om mediation voort te zetten niet mogelijk is. Dat is in strijd met het idee van mediation. Voor de beoordeling van de vordering over de werktijden zijn de tijden die in de arbeidsovereenkomst zijn vastgelegd het uitgangspunt. De door de werkgever betrachte flexibiliteit gaat niet zomaar opeens onderdeel uitmaken van de arbeidsvoorwaarden. En het staat een werkgever vrij om na een periode van flexibiliteit de touwtjes weer aan te trekken, oordeelt de rechter.
De kantonrechter heeft begrip voor de situatie van de werknemer maar het belang van de werkgever bij de contractuele werktijden en een minimale bezetting op kantoor is ook duidelijk. Van een werkgever kan niet makkelijk verwacht worden dat hij een werknemer in een uitzonderingspositie plaatst, oordeelt de rechter. De rechter wijst de vorderingen van de werknemer af.

door Redactie P&Oactueel12 jun 2013

Topsectoren beter bestand tegen crisis

Foto: Stock.xchng

De sterke oriëntatie van topsectoren op innovatie en buitenlandse afzet, maakt dat deze een positieve bijdrage hebben aan de economische groei van Nederland. Samen zijn deze sectoren goed voor meer dan een kwart van de toegevoegde waarde van Nederland.

Arbeidsproductiviteit
Van de negen sectoren neemt ‘hightech systemen en materialen’ bijna een kwart van de gezamenlijke toegevoegde waarde voor zijn rekening. De bijdrage aan de werkgelegenheid is relatief beperkter. Een op de vijf werkenden in Nederland, zit in een van de topsectoren. Afgezet tegen het aandeel in de toegevoegde waarde, betekent dit dat de arbeidsproductiviteit in deze sectoren hoog is.

ANP, Lees het rapport ‘Topsectoren: beeld en ontwikkeling’, door Redactie P&Oactueel11 jun 2013

Nederland laagste personeelsverloop van Europa

Foto: Stock.xchnge

Onvoldoende voorbereid
Verwacht wordt dat de economie in Europa aantrekt vanaf 2015. Dat wordt een keerpunt in het personeelsverloop, verwacht Hay Group. Uit eerder onderzoek door het adviesbureau blijkt dat de Nederlandse werknemers vooral die economische crisis als drempel zien voor een overstap naar een andere baan.

Alrik Boonstra, Regional Director van Hay Group waarschuwt werkgevers. ‘Organisaties zijn onvoldoende voorbereid op de talentuitstroom als de economie weer aantrekt. Om dit te voorkomen moeten werkgevers nu al gaan investeren om talent aan zich te binden.’ Volgens Hay Group zijn er vijf voorname redenen voor werknemers om de organisatie te verlaten.

Voor het onderzoek werkte  Hay Group samen met het Centre For Economics and Business Research (Cebr). De data zijn verzameld onder meer dan 5 miljoen werknemers en komen van OECD, IMF, World Bank en World Economic Forum.